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비즈니스 지속성 추구
기후 변화, 테러, 전염병 그리고 다른 여러 위기들. 이것들은 전반적인 분야에서 비즈니스 지속성경영이 주류 활동이 되었음을 의미한다. Andy Tomkinson는 비즈니스 지속성 경영이라고 하는 것이 어떤 개념인지 상세히 설명한다.
비즈니스 지속성 경영(BCM)의 기원은 흔히들 IT 재난 복구(DR)의 결과라고 말한다. 심지어 ‘비즈니스 지속성’과 ‘재난 복구’라는 용어를 혼동하기 까지 한다. 똑 같은 의미로 사용하는 사람들도 있고, 완전히 다른 의미로 바라보는 사람도 있다.
매우 다양한 분야에서 등장하는 지속성 계획, 준비, 대책, 대리인, 복원 및 중복 등등과 같은 용어를 보면, 이 개념에 대한 새로운 또는 독특한 것이 전혀 없다는 것을 금방 알아챌 수 있다. 모든 스포츠 팀은 대체할 수 있는 선수를 항상 대기 석에 준비시켜 놓고 있다. 워털루(Waterloo)는 웰링턴(Wellington)의 유비무환 정신으로 인해 승리했다. 사실, 여유 군대를 유지하도록 하는 것은 다트머스(Dartmouth), 샌드허스트(Sandhurst), 크렌웰(Cranwell) 및 웨스트포인트(Westpoint)에서도 아직까지 가르치고 있는 군 기본 원칙이다.
위험 평가, 비즈니스 영향 분석, 위기 관리, 사건 관리, 안보, 보호 및 관리 등과 같은 다른 용어도 혼용해서 사용되고 있다. 전 세계 모든 관리자들은 하루도 빠짐없이 매일, 위기 관리를 위해 노력하고 있다고 말할 것이다.
하지만, 이러한 주제는 아직까지도 모호한 면이 있고, BCM이 무슨 의미인지 이해하지 못하는 사람들도 많다. 다음에서 주어진 질문에 대한 답을 통해 통찰력을 가질 수 있길 바란다.
가장 두려워하는 질문 10가지
1. BCM는 오로지 컴퓨터에 대한 것인가?
아니다. 역사적으로 1970년대에 조직이 컴퓨터에 의존하게 되었을 때, IT DR이 탄생했다. DR은 BCM에 속하는 것이지만, BCM은 이익을 추구하는 기업, 공공 부분에 속하는 기업, 또는 비영리기관인지와 상관없이 비즈니스(기능과 활동)에 대한 것이다.
2. BCM은 새로운 위험 관리인가?
그렇지 않다. BCM은 그마만큼의 가치를 충분히 다해야 한다. 다시 말해 어떠한 상황이 불어 닥친다 해도 중요한 사항을 계속 이행해 나갈 수 있는 능력을 기르는 것이다. 하지만, 위험을 피할 수 있다면, BCM를 위해 잘된 일일 테다. 그래도 치료보다 예방만큼 좋은 것은 없다.
3. BCM은 법인가?
강제적인 표준, 규제 지침, 최고의 관행, 계약상 의무가 있다. 물론 BCM을 위해 필요로 하는 상식적인 것을 나타내기는 하지만 그 외 법은 해당하지 않는다.
4. BCM은 고가인가?
그럴 필요가 없다. 조직은 BCM 상황에 따라 바라봐야 할 필요성뿐만 아니라 더 명확한 이해와, 실제 역량을 제공하는 훈련 및 리허설을 위한 투자를 해야 한다. 그렇지 않고서, 한번도 생각해보지 않은 반사적인 공포에 휩싸여서는 안 된다.
5. BCM은 복잡한가?
BCM는 여러분이 속한 조직이 복잡한 만큼만 복잡하다. 혼란한 사태에 맞서 준비하기 위한 구조, 조직이 피해를 입었을 때 그 위기를 해결하는 것, 끊임없이 시간과의 싸움을 벌이는 활동을 하는 것을 비롯해 순차적으로 발생하는 모든 것을 복구하는 것 등등은 비즈니스와 동일한 수준으로 대처해야 한다. 만일 계획이 명료하지 않고 유사한 형태의 대비책이 마련되어 있지 않다면, 제대로 대응할 수 없을 것이다.
6. 출발점은 어디인가?
모든 여행과 마찬가지로, 시작하기에 앞서 목적지가 어디인지 파악해야 한다. 리더십, 구조, 계획 및 절차가 필요한 이유를 증명하기 위한 리허설을 먼저 시작한다. 일단 조직이 여행의 목적과 최종 목적지가 어떠한 곳일 잘 이해하고 있다면, 진행 과정 중 예를 들어 비즈니스 영향 분석, 계획 작성 및 관리와 같은 험난한 단계에 봉착해도 너끈히 극복할 수 있을 만큼 한결 수월하게 진행할 수 있다.
7. BCM의 효과에 대한 증거는 무엇인가?
리허설을 하지 않으면, 모르는 것이 당연지사다. 리허설을 통해 무언가를 시작할 수 있을 뿐만 아니라, 마무리도 할 수 있다. 그리고 실제로 훈련, 유지 관리 시에는 물론, 심사원이나, 고객 및 규제자 들에게 실질적인 능력을 갖추고 있음을 증명할 때에도 리허설을 활용할 수 있다.
리허설은 기본이다. 수주가 걸리는 것이 아니라 서너 시간 만에 끝마칠 수 있고 전 직원이 함께 모여 시간을 내는 것 보다고 비용 면에서 훨씬 더 저렴하다. 모욕감이나 보복심 등은 주의해야 한다. 시험은 아니지만, 실패할 수 없다는 생각으로 오로지 약점만을 찾아내겠다는 일념으로 임한다. 실제로 사태가 터지기 전의 충분한 연습은 약점을 파악하고 수정할 수 있는 여유를 준다. 적정 수준으로 진행된 리허설은 자신감을 북돋아 줄 것이다.
8. 중역 간부들의 지지를 얻기가 어려운 이유는 무엇인가?
애매 모호한 부분이 너무 많고 이해하기 힘든 낯선 용어도 많다. 이해하지도 못하는 것을 사들이는 사람을 거의 없을 것이다. 게다가 복잡하기까지 하다면, 답은 불 보듯 뻔하다. SMART 목표가 없고, 규모, 비용 및 적절성에 대한 매개변수마저 없다면, 설득하기는커녕 밀쳐내는 꼴 밖에 안되는 것이다.
9. BS 25999은 무엇인가?
2007년에 비즈니스 지속성 관리를 위한 영국 표준(British Standard)이 제정됐다. 그 표준에 대한 관심은 영국과 전 세계적으로 상당했다. 두 부분으로 구성되어 있는데, 첫 부분은 ‘무엇인가’를 설명하고, 두 번째 부분은 ‘해야 할 일’을 설명한다. 그런데 빠진 부분이 있었다. ‘어떻게 하는가’이다.
좋은 소식은 그 표준으로 인해 수 많은 개념, 용어 및 방법론 등을 한데 모아 상호 작용의 기회를 갖게 해 준 것이다. 하지만 나쁜 소식은 BS 25999에 대해 모순적이며, 사치스럽고, 행정적 개입을 요하는 것으로 인식하게 된 것이다.
10. 기간과 비용은 각각 어느 정도인가?
BCM에 수 백만 파운드와 수 년간에 걸친 활동 에너지를 쏟아 부은 것을 봤다. 그리고 그 결과에 대해 말해, 좋은 쪽으로 말하면 가타부타 이야기하기 힘든 상황이라는 것, 나쁘게 말하면 장점보다 단점이 많다는 것이다. 그렇지만, 최고 수준의 품질과 광범위한 BCM 시스템을 실행하는데 주당 £5,000로 가능하다는 것을 알고 있다.
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