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엠파스브로그8589님 |
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기업들은 현실적으로 돈을 많이 벌어야 일등한다. 핵시에 집중하라는 등의 비현실적인 주장에 비해 가장 현실적인 내용이다. 어떻게든 돈을 많이 벌 수 있도록 하고 그것에 집중하면 위험을 분산하는 것이 가장 중요하다. 이를 위해 독점을 잘 사용하고, 상대회사를 잘 누르고 이겨내고, 최대한 이익을 뽑아내고, 결정적인 순간에는 변신도 해야하고... 개인들도 마찬가지이다. 역량도 있어야겠지만 커넥션도 중요하다. 때도 중요하다. 결정적인 순간에 변신도 해야하고... 너무 하면 안되지만... 참 잘읽었다. 성공하는 기업, 개인 모두에게 적용되는 아주 현실적인 이야기다. 퍼오면서...
유럽 8개업종 1·2등 기업의 50년 경영비결을 살펴봤더니…기존 연구성과물에서 최대한 ‘돈’ 뽑아냈다
하버드비즈니스리뷰 7월호
노키아, 재고 줄이고 수익성 치중 1등 올라
알리안츠, 보험 포트폴리오 다양화로 성공
에릭슨은 방만한 연구투자로 ‘만년 2등’
50년 전 유럽 8개업종에 1달러 투자했다면 1등기업 4077달러 수익…
2등 713달러 그쳐
선정민 산업부 기자
입력 : 2007.07.06 13:33
일러스트= 양인성 기자 in77@chosun.com
“핵심 역량에 집중하라.” “조직 문화를 쇄신하라.” “R&D에 투자하라.” “끊임없이 혁신하라….” 이런 것은 모두 사실이 아니다. 비현실적인 단기간의 결론에 불과할 뿐이다. 그런 의미에서 한국의 재벌들이 잘 하고 있다. 아니 다른 기업들도 이렇게 하려고 노력할 것이다. 핵심역량을 가지되 다른 것도 잘 사용하라. 조직문화 조심스럽게 다루어라. R&D 돈되는 것에 집중하라. 혁신 꼭 필요할 때 외에는 하지 말라. 이것이 이글의 결론이다. 퍼오면서...
수많은 경쟁자들이 생존경쟁을 벌이는 글로벌 시장에서 한 기업이 일정한 위치에 오르기까지는 이런 경영 혁신법이 어느 정도 도움이 될지도 모르겠다. 그러나 회사가 꾸준한 매출을 내고 안정적인 사업 모델을 이어갈 때, 단순히 2등 기업으로 만족하지 않고 ‘위대한 기업’으로 발돋움하려면 기존의 통념과는 다른 접근이 필요하다.
지난 50년간 유럽의 ‘1등 기업’과 ‘2등 기업’을 가른 것은 중요한 기로에서 각 기업이 선택한 전략의 차이였다. 직관적으로 또는 당위적으로 옳다고 생각했던 전략을 택했던 기업들은 시장에서 도태되었고, 실질적인 이익을 좇았던 기업들은 경쟁자를 제치고 시장에서 살아남았다.
장기적인 성과를 위해 연구개발에 투자한 기업보다는 당장 수익이 나는 사업을 선택한 기업, 새로운 혁신을 구하기보다 기존의 연구개발 성과에서 더 많은 이익을 뽑아낸 기업, 핵심 역량에 집중하기보다는 적절한 시기에 확장을 시도한 기업들이 경쟁자들을 제치고 시장에서 최고의 자리에 올랐다.
호주 인스브룩(Innsbruck)대학 경영대의 크리스찬 스태들러(Christian Stadler)교수는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 7월호에 실린 ‘지속적 성공을 위한 4가지 법칙’에서 유럽 8개 업종 16개 기업의 과거 50년간 경영전략을 비교 분석했다.
지멘스(Siemens), 노키아(Nokia), HSBC 등 시장에서 1위로 살아남은 8개 기업과, 2위에 머물러야 했던 AEG, 에릭슨(Ericsson), 스탠다드차타드(Standard Chartered) 등 8개 기업의 경영 데이터와 흥망(興亡)의 역사를 분석한 것이다. 1953년부터 2003년까지 이들 8개 1등 기업에 1달러를 투자했다면 4077달러를 벌 수 있었던 데 비해, ‘2등 기업’의 투자수익은 713달러에 그쳤다. 1등 기업과 2등 기업의 운명을 결정한 선택의 순간들은 ‘4가지 성공 법칙’으로 한데 모아졌다.
■ 원칙1 : 기존의 연구 성과물에서 가능한 모든 이익을 뽑아내라
성공한 기업들은 연구개발에 소홀하지 않았지만 중요한 선택의 순간에는 ‘돈’이 될 만한 사업 분야를 택했다. 1등 기업은 산업 전체의 발전을 위해 연구성과에 투자하는 대신, 기존의 연구 성과물을 활용해 최대의 수익을 획득하려 노력했다.
유럽의 선구적인 제약기업인 웰콤(Wellcome)과 글락소(Glaxo)가 극명한 예다. 웰콤은 회사 설립 이래 연구개발에 엄청난 투자를 아끼지 않았지만 결국 후발주자인 글락소에 1위 자리를 내 주었고, 1995년에는 결국 글락소에 인수되는 운명을 맞이했다. 1880년 자신의 이름을 따 웰콤을 설립한 헨리 웰콤(Henry Wellcome)은 연구자들의 든든한 후원자였다. 그는 자신의 회사를 제약 분야의 선구자로 만들고 싶어했고, 자사 소속 연구원들에게 그들의 성과물을 출판하도록 권장하는 등 후원을 아끼지 않았다. 웰콤은 또 당시 미개척 혁신분야였던 열대의학(tropical medicine)에 역량을 집중했다. 초기 연구개발에 대한 투자로 웰콤은 신약을 개발하는데 성공했고, 회사는 오랫동안 번영을 누렸다.
그러나 1920년대 들어 웰콤은 상업적인 측면에서 점차 쇠퇴하기 시작했다. 회사의 성공에 도취한 연구원들은 그간 쌓아 올린 명성과 상업적인 성공에 자만하고 있었고, 현실에 적용 가능한 연구개발에 매진하는 대신 개인의 명성을 좇기 시작했다.
반면 1위 기업 글락소는 명성 대신 실리를 선택했다. 글락소 창업자 조셉 에드워드 나단(Joseph Edward Nathan)은 1905년 다른 사람이 개발한 분유 제조에 관한 특허권을 사들여 큰 돈을 벌었다. 76년 후인 1981년, 글락소는 다시 한 번 남의 성과를 바탕으로 큰 성공을 거둔다. 1980년대 제약업계의 핵심 사업분야는 궤양 치료제 개발이었다. 스미스클라인(SmithKline), 화이자(Pfizer), 일라이릴리(Eli Lilly) 등 유수 기업들이 이미 이 분야를 선도하고 있었다. 글락소는 스미스클라인이 베스트 셀러 타가메트(Tagamet)를 출시한 5년 뒤에야 잔탁(Zantac)을 출시하며 궤양치료제 시장에 뛰어들었다. 잔탁은 타가멧에 비해 과학적·의학적 효능면에서 전혀 뛰어난 게 없었다. 다른 점이 있었다면 타가멧보다 하루에 보다 적은 알약으로 동일한 효과를 보도록 포장됐다는 정도였다.
업계 전례상 잔탁과 같은 복제약이 시장에서 50% 넘는 점유율을 보인 적은 없었다. 그러나 글락소는 후발주자로서의 약점을 기회로 전환했다. 선두주자인 스미스클라인이 새로운 타입의 궤양치료제 개발을 위해 연구원들을 교육하기 시작할 때, 글락소는 현장 의사들을 그러모아 영업과 판촉에 주력했다. 글락소는 스미스클라인에 대한 우월성을 보여주기 위해 잔탁에 가격 프리미엄까지 얹어 팔았다.
결과는 성공적이었다. 스미스클라인은 R&D분야에 대한 집중 투자를 계속했지만 글락소는 영업과 수익에서 스미스클라인을 추월했다. 글락소는 결국 2000년에 스미스클라인을 아예 인수해버렸다.
통신회사 에릭슨도 같은 이유로 만년 2위 기업에 머물러야 했다. 에릭슨은 3만명이 넘는 연구 인력을 바탕으로 2.5세대 이동전화 기술인 GPRS(general packet radio service) 무선데이터통신과 제3세대 이동전화 표준을 선도했다. 하지만 진보에는 그만큼의 대가가 따랐다. 연구개발에 대한 헤픈 지출과 중복투자, 그리고 미래 이동통신 분야에 대한 위험한 베팅을 회사는 계속해야 했다. 결국 2001년 통신 산업에 불황이 닥치자 에릭슨은 6만명에 달하는 직원들을 해고하고 연구 센터들을 폐쇄했다. 마지막에는 자사 이동통신사업부문을 소니(Sony)와 통합하는 상황에 이르렀다.
반면 1등 기업 노키아는 1990년대 중반 태스크포스 팀을 만들어 재고를 줄이고 자재가격과 배달비용을 재조정하는 등 수익에 치중하는 전략을 선택했다. 이후 똑같은 시기 닥쳐온 통신 산업 불황에도 노키아는 끄떡없었고, 에릭슨을 제치고 휴대전화 사업 최강자의 위치에 오를 수 있었다.
■ 원칙 2 : 사업 포트폴리오를 다양화하라
2000년 3월 17일 미국 뉴멕시코주(州) 앨버커키(Albuquerque)의 필립스 공장에서 일어난 한 건의 화재는 양대 산맥이 지배하던 유럽 휴대전화 산업의 지형을 영원히 바꿔놓았다.
이날 화재로 필립스가 노키아와 에릭슨에 공급하던 휴대전화 칩의 공급이 전면 중단됐다. 1등 기업 노키아는 기존에 확보해 놓은 미국과 일본 등지의 공급망을 통해 곧 물량을 확보할 수 있었지만, 에릭슨은 대체 공급원이 없었다. 사업 초기부터 낮은 단가에 좋은 부품을 공급하는 필립스와 독점계약을 맺고 이에 안주했기 때문이다. 결국 에릭슨은 수백만대의 단말기 공급에 차질을 빚으며 그 해에만 17억달러 손실을 기록했고, 이후 휴대전화 부문에서 내리막길을 걷게 됐다.
이는 수급 측면에서 다양화의 중요성을 강조하는 일화지만, 보다 중요한 것은 ‘사업 포트폴리오(portfolio)의 다각화’이다. 때론 한 가지 핵심사업 분야에 역량을 집중하는 것이 성공에 도움이 될 때도 있다. 그러나 상승과 하강이 반복되는 글로벌 경제 사이클의 장기적인 국면을 감안할 때는 적절한 시기에 사업을 확장해 리스크를 분산하고 규모의 경제를 이루는 것이 좋다.
규모의 경제는 숫자로도 증명된다. 1970년 100대 기업에 랭크됐던 단일사업 기업들 중 68%가 1983년에 순위 밖으로 밀려났다. 반면 같은 기간 복수사업 기업들의 탈락률은 37%에 그쳤다. 1983년부터 1993년 사이에는 단일사업 기업의 42%가, 복수사업 기업의 35%가 100대 기업에서 떨어져나갔다. 단일사업 기업이 장기 사이클에 취약하다는 게 입증된 것이다.
단일사업에 핵심역량을 쏟아 부은 기업들은 그 사업분야의 라이프사이클이 끝나면 회사 역시 쇠퇴하고 통합되거나 팔려나갔다. 반면 1위 기업들은 확장의 기회를 호시탐탐 노리는 동시에 사업분야가 지나치게 좁혀지는 것을 꾸준히 경계했다.
1위 기업 알리안츠(Allianz)는 1890년 설립 이래 지속적으로 사업다각화를 추구해왔다. 지금은 업계 내에서 하나의 사업 부문으로 취급 받고 있지만, 당대 경쟁기업들이 마다했던 자동차보험, 생명보험, 산재보험에 차례로 진출하며 캐시카우(Cash Cow)를 꿰찼다.
반면 이보다 앞선 1824년 설립된 보험회사 A&M(Aachener und Munchener)은 창업 이후 40년 동안 다각화를 시도하지 않았다. A&M의 핵심사업은 농부들에게 판매하는 화재보험이었고, A&M이 최초로 시도한 다각화는 농경지에 갑자기 들어 닥치곤 하는 우박에 대한 손해보험이었다. 그나마 이마저도 기존의 고객들을 대상으로 했기 때문에 큰 성과를 보지 못했다. 세계 2차대전이 발발해 러시아가 동유럽을 점령하자 A&M이 판매하는 화재보험의 40%를 차지하던 농업 지역은 한 순간에 날아갔다.
■ 원칙 3 : 성공보다는 실패를 기억하라
기업의 역사에서 성공경험은 하나의 신화가 되어 후대 직원들에게 전수된다. 1위 기업들 역시 이런 성공 신화를 하나씩 갖고 있지만, 그보다는 실패의 경험을 기억하고 이로부터 교훈을 얻는 데 더 많은 노력을 기울였다. 반면 2등 기업들은 성공 사례만을 강조하다 똑같은 실패를 반복했다.
영국 석유기업 BP(British Petroleum)는 1951년 이란 석유 국유화 사태를 경험했다. 자사 원유 공급의 75%를 차지하던 이란을 포기하는 것은 BP에게 큰 타격이었다. 게다가 BP는 과도한 단일 공급원 의존으로 실패한 2년 후에도 같은 실패를 반복했다. 이란 다음으로 알래스카와 북해의 몇몇 유전들에 안주한 것이다. 1990년대 전 세계 유가가 폭락하자 이들 유전 가치는 급락했고 BP는 또다시 위기에 몰렸다. BP는 오늘날에도 러시아와 구소련연방 국가들 유전에 지나치게 의존하고 있다.
또 다른 2위 기업 스탠다드차타드 역시 실패로부터 아무것도 배우지 못했다. 스탠다드차타드는 1853년 인도와 호주, 그리고 중국에 대한 금융 무역을 촉진하기 위해 영국에서 설립됐다. 그러나 스탠다드차타드는 중국 시장을 소홀히 한 채 런던 본사 중심의 경영 시스템을 유지하다 번번이 라이벌 HSBC에게 기회를 내주었다.
■ 원칙 4 : 변화에 대해 보수적인 태도를 가져라
20세기 초 경제사상가 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)는 자본주의의 역동성을 가져오는 가장 큰 요인으로 기업가의 ‘창조적 파괴’(creative destruction)를 꼽았다. 그러나 막상 경영 현실을 대할 때 이런 이론은 빛을 잃는다. 1등 기업들은 오랜 역사에서 오직 몇 번의 순간을 제외하고는 급진적인 변화를 시도하지 않았다. 그들은 중대한 변화의 순간에 인내심을 갖고 기업의 핵심가치와 원칙을 고수하며 조심스럽게 나아갔다.
전후(戰後) 독일 경제의 호황 아래서 전기엔지니어링 기업 지멘스는 그간 유지해오던 ‘전기통신’과 ‘발전’의 양대 사업부문을 구조조정해야할 필요성에 직면했다. 지멘스는 1957년부터 그 준비작업으로 라디오와 TV제조, 전기기구 부문을 통합해 자회사를 만들었고, 10년 뒤에는 가전업체 보쉬(Bosch)와 합작을 시도했다. 1969년에는 에너지기술, 설비장치, 전기통신 등 6개의 사업 부문으로 재편성을 완료했다. 지멘스는 구조조정 이후에도 20여년간 종업원들이 바뀐 경영환경에 적응할 수 있도록 기업문화를 꾸준히 개선해 나가는 작업을 멈추지 않았다.
반면 AEG는 비슷한 시기 닥쳐온 변화에 대해 매우 성급하고 부주의하게 대처했다. 1962년 CEO에 선임된 한스 하이네(Hans Heyne)는 “몇 년 동안 똑같은 일만 반복돼온 AEG 내부에서 변화를 얻을 수 없다”며 외부 전문가들을 동원해 구조조정을 시작했다. AEG의 구조조정은 라디오와 통신사업 부문 통합, 5개 사업 부문 신설 등 지멘스와 매우 흡사하게 진행됐지만 그 결과는 정 반대로 나타났다.
갑자기 강요된 구조조정으로 인해 구성원들 사이에는 불신이 싹텄고, 간부들은 책임을 미루기 시작했다. 유능한 직원들이 창의성보다는 공포감이 지배하는 조직을 하나 둘 떠나기 시작했다. 1960년대 후반에 들어서자 AEG는 이익률이 갑자기 추락하기 시작했고, 결국 한때 자웅을 겨루던 라이벌이었던 지멘스를 다시는 따라잡지 못했다.
유럽의 1등 기업들은 대공황과 두 번의 세계대전, 두 번의 오일쇼크, 그리고 전화와 텔레비전, 컴퓨터의 출현을 모두 이겨내고 최고의 위치에 올랐다. 이들은 최고의 주가를 기록할 때 확장의 기회를 놓치지 않았고, 최고의 순이익을 얻는 순간 더 많은 수익을 향해 나아갔다. 오늘날 성공한 기업들 역시 과거 위대한 기업의 역사에서 배울 게 아직 많다.
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