리더십 파이프라인 모델

◦ 지금 CEO의 자리가 갑자기 공석이 된다면 그 자리를 채울 인재가

준비되어 있는가?

◦ 지금 과장은 대리의 일을, 부장은 과장의 일을, 사장은 부장의 일을

하고 있지 않은가?

리더십 파이프라인 모델은 실무자에서 초급 관리자, 초급 관리자의 관리자, 영역전담 관리자, 사업총괄 관리자, 그룹 관리자, 기업 관리자에 이르는 6단계 리더십 모델을 제시하며 각 전환점마다 리더가 지녀야 할 업무 능력과 시간관리 능력, 업무 가치가 달라져야 한다고 강조한다. 리더십의 지위가 한 단계 올라갔음에도 이전 단계의 업무 가치를 지니고 있다면 그 리더는 회사 전체의 리더십 파이프라인을 막히게 할 위험이 크다. 리더십 파이프라인 모델이 가장 중점을 두는 것은 각 단계의 리더십에 맞는 업무 가치를 배워야 한다는 것이다.

◦ 지금 회사의 리더십 파이프라인이 원활히 흐르고 있는지 점검하라

불행하게도 오늘날 대다수 기업들은 리더십을 기르는 것이 별도의 일이라는 것을 깨닫지 못하고 있다. 그들은 또한 각 개인의 특정한 리더십 단계가 요구하는 리더십 요건이 무엇인지 구별해내는 데도 실패했다. 그 결과는 리더십에 대한 매우 단순한 정의와 계발과정이다. 다양한 리더십 스타일의 출현과 리더십 모델의 진화는 더욱 더 리더십 파이프라인의 중요성을 일깨워준다. 리더십 파이프라인 모델은 내부의 인재들을 계발하고 모든 단계의 관리자들이 회사에 대한 그들의 기여도를 극대화할 수 있는 바탕을 제공해준다.

◦ 파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점

리더십 파이프라인의 출발점에서 시작하여 마지막 지점까지 가려면 여섯 번의 전환점을 거쳐야 한다. 각 단계의 전환점을 무사히 통과할 수 있는 역량은 하루아침에 얻을 수 있는 것도 아니고 누구에게 강의를 들어 얻을 수 있는 것도 아니다. 각 단계별 필요 기능, 시간관리 능력, 업무 가치 그리고 그 모든 것이 조화를 이루었을 때 그러한 역량을 갖출 수 있을 것이다.

리더십의 각 단계마다 어떤 업무능력이 필요하며 또 어떤 도전들에 직면하게 되는지 알게 되면 조직 내의 막힌 리더십 파이프라인을 뚫을 수 있으며, 리더 개개인의 자기 계발도 촉진할 수 있다. 그렇게 필요한 지식을 갖춘 상태에서 각각의 전환점을 통과하는 리더는 전환 국면에서 이전 단계와는 비교할 수 없는 책임과 복잡하고 다양한 업무에 직면하여도 심적 동요를 일으키지 않게 된다.

각각의 리더십 단계와 기업의 현실과 비교하다 보면 어떤 근거로 리더십 전환점을 6단계로 구분하는지 궁금해질 수 있다. 리더십 파이프라인 모델에서 언급하고 있는 6단계의 리더 이외에도 하나나 둘 이상의 또 다른 리더 계층을 두고 있는 기업이 현실적으로 존재하지만 그런 계층들마저 보편적인 리더십의 전환단계에 포함하기에는 사례가 너무 적고 뚜렷한 특징을 갖추고 있지도 않다.

물론 기업마다 그 나름의 개성이 있다. 또 일반적이지 않은 독특한 리더십 계층을 두고 있을 수 있다. 그러나 그런 독특한 리더 계층도 여기서 분류한 6단계 가운데 어느 한 단계와 거의 비슷할 것이다. 6단계 리더십에 대해 좀 더 정확히 이해하게 되면 그 각각의 단계가 개별 기업의 실제 리더십 구조의 어느 부분과 일치하는 것인지 알 수 있을 것이다.

1단계 : 스스로의 관리에서 타인의 관리로

회사에 갓 입사한 신입사원은 처음 몇 년 동안 실무자로서 개인적 역량을 발휘한다. 판매, 회계나 엔지니어링, 마케팅 등 어떤 분야이든 그들에게 필요한 주요 업무 능력은 기능적이고 전문적인 것이다. 그들은 부여받은 업무를 정해진 시간 안에 목적에 적합한 방법으로 수행한다. 개인의 역량을 갈고 닦고 심화함으로써 기여도를 높이면 회사에서는 ‘승진시킬 만한’ 재목으로 인정하게 된다. 시간관리라는 시각에서 볼 때 이 시기에는 계획, 시간 엄수, 업무의 내용, 질, 신뢰성 등에 대한 훈련을 받는다. 또 이 시기에는 자신이 몸담고 있는 기업의 문화, 전문성에 대한 기준과 같이 업무와 관련된 정신적 가치를 획득하게 된다. 실무자로서 주어진 일을 잘 해내며 다른 사람들과 협조도 잘 한다는 평가를 받게 되면 추가 업무를 맡게 된다. 그런 식으로 맡겨진 일을 잘 소화해내고 기업철학도 제대로 준수한다면 대개는 초급 관리자로 승진한다.

이제 리더십 전환점 6단계 가운데 첫 번째 단계로 들어섰다. 이 첫 번째 전환점을 거치는 일은 무척 쉬워 보이고 누구나 그 정도의 능력은 타고난 것으로 생각하기 쉽다. 그러나 실제로는 이 첫 단계에 적응하지 못하여 그곳에 잠시 머물러 본 것이 리더십 파이프라인에서의 유일한 경험으로 끝나는 사람들이 적지 않다. 실무자로서 자신의 전문 업무에 남들보다 더 숙련되어 있던 사람일수록 변화에 더 소극적이다. 그들은 자신을 성공으로 이끌어준 그 일을 계속하고 싶어 한다. 그 결과 실무자에서 관리자로 직위가 바뀌었음에도 행동이나 생각을 바꾸지 않는다. 관리자로서 필요한 업무 능력이 결여된 관리자가 되고 마는 것이다. 실제 이 첫 번째 전환점마저도 거치지 않고 팀의 리더나 사업 자체를 관리하는 리더십 단계인 사장 지위까지 올라가는 사람들이 많다. 그러나 이 초급 관리자 과정을 거치지 않은 사장은 파국을 초래하기 십상이다.

이 1단계 리더십 전환점에서 습득해야 하는 업무 능력은 일을 계획하고, 사람을 채용하고, 업무를 위임하고, 동기를 부여하고, 조언을 해 주고, 부하들의 업무 성과를 측정하는 것이다. 초급 관리자는 시간을 적절히 배분하여 활용하는 기술을 배워야 하는데, 그래야만 자신의 책무를 수행할 수 있을 뿐 아니라 부하직원들이 일을 효율적으로 하도록 도울 수 있기 때문이다. 누구에게나 시간은 유한한 것이기 때문에 혼자서 불도 끄고, 기회도 포착하고, 자기 일도 할 수는 없다. 스스로 일을 ‘처리’하는 대신 남들이 일을 해내도록 만들어야 한다.

* 성공적인 초급 관리자가 되기 위한 3가지 과제

1. 자신의 상급자 및 다른 직원들과의 의사소통을 통해 그들의 욕구, 기대치, 계획 등을 파악하고 참고하여 일을 조직하고 인선하고, 위임하되 업무의 성격과 범위 등을 확실히 규정해준다.

2. 직계 부하직원들의 업무를 관찰하고, 조언하고, 피드백을 주고, 필요한 자원 및 물자를 조달해주고, 업무를 추진할 때 문제를 해결해주고 끊임없이 의사소통을 한다.

3. 자신의 상급자, 직계 부하직원, 다른 관리자와의 인간관계가 진솔한 대화와 신뢰를 바탕으로 이루어지게 한다.

1단계의 리더로 적응하는 과정에서 무엇보다도 어려운 일은 가치체계를 바꾸는 것이다. 남들을 위해 시간을 내주고, 계획을 세우고, 조언을 하는 등의 일이 모두 필요한 것이며 자신은 바로 그런 일들을 책임지고 있다고 생각해야 한다. 더 나아가서 남들을 위해 일하는 것이 바로 자신의 성공과 직결된다는 생각을 해야 한다.

이러한 가치체계의 전환은 초급 관리자의 윗사람이 생각을 바꾸는 일이 중요하다는 것을 계속 강조하고 가르쳐 줄 때, 그리고 가치체계를 바꾸어 일을 해보았더니 일이 더 잘 되더라는 것을 스스로 느꼈을 때에만 가능하다.

2단계 : 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로

리더십의 발전 단계에서 두 번째 단계는 첫 번째 리더십 단계에 비해 상대적으로 많은 관심을 받지 못한다. 업무의 성격이 첫 번째 단계에 비해 획기적으로 바뀌지 않기 때문이다. 그래서인지 이 단계의 리더를 위한 교육․훈련 프로그램을 제대로 갖추고 있는 기업이 많지 않다. 그러나 이 단계야말로 기업 경영층의 기초가 되는 단계이다. 두 번째 단계의 관리자들은 나중에 회사의 최고 경영층이 될 인재를 찾아내고 계발시키는 중요한 역할을 한다.

두 번째 단계의 리더는 혼자 처리하는 실무에서는 완전히 손을 떼야 하고 순수하게 관리만 담당한다. 이 단계에서 갖추어야 할 중요한 업무 능력은 첫 단계의 리더를 선발하고, 그들에게 리더 겸 관리자의 일을 맡기고, 관리자로서 그들의 발전 정도를 측정하고 또 조언해주는 것이다. 또 두 번째 단계의 리더는 자신의 기능 영역에 국한된 사고방식에서 벗어나 회사 전체의 전략적 목표를 생각할 수 있어야 한다. 두 번째 단계의 관리자가 아직도 다른 영역과 비교해 실무능력과 자신이 몸담고 있는 기능 영역만 중요하게 생각한다면 그는 회사 전체를 생각하지 못할 것이다. 첫 번째 리더십 단계를 제대로 통과하지 않은 채 초급 관리자의 관리자가 된 사람이 많다. 이들은 초급 관리자 단계를 밟았다 해도 그에 걸맞는 업무 능력, 시간관리 능력, 업무 가치를 배양하지 못했기 때문에 리더십 파이프라인을 막아버린다. 실무만 중요하게 생각하여 초급 관리자들에게 관리를 맡기는 대신 일선 실무를 시킨다. 자신의 직계 부하직원이 초급 관리자들의 잘못된 사고방식을 바로잡아 주지는 못할망정 스스로 나서서 잘못된 업무 가치를 심어주기까지 한다. 그들은 리더로서의 잠재력을 갖춘 사람보다는 기능 면에서 탁월한 사람을 초급 관리자로 선발한다. 일을 잘 하는 사람과 리더가 될 사람을 구분하지 못하는 것이다.

* 잘못 임명된 초급 관리자의 관리자들이 지닌 5가지 공통점

1. 일을 제대로 위임하지 못한다.

2. 사람을 제대로 선택하지 못한다.

3. 강력한 팀워크를 형성하지 못한다.

4. 일의 완수만 생각한다.

5. 능력보다 인맥으로 사람을 선발한다.

2단계 관리자는 잘못된 가치 체계 때문에 관리 업무에 적응하지 못하고 거부 반응을 나타내는 초급 관리자가 누구인지 파악할 수 있어야 한다. 초급 관리자 가운데는 그런 사람이 매우 많다. 관리보다는 실무에 더 매달리는 사람이라면 초급 관리자로 승진해서는 안 된다는 것을 당연하게 생각해야 한다. 소프트웨어를 설계하는 데 아무리 뛰어나도 사람들을 관리하고 이끄는 일에 어떤 만족도 느끼지 못한다면 리더십 파이프라인을 막아버리는 장애물 역할을 할 것이 뻔하기 때문이다.

초급 관리자의 관리자가 해야 할 가장 어려운 일은 행동과 가치가 바뀌지 않은 초급 관리자를 다시 실무자 위치로 돌려놓는 일이다.

2단계 관리자에게 필요한 중요한 능력 가운데 하나는 초급 관리자에게 적절한 조언을 해 주는 것이다. 초급 관리자의 대부분이 관리자가 되기 위한 공식적인 교육과 훈련을 받지 못했기 때문에 그들은 자신의 상급자에게 의지하게 마련이다. 이들을 제대로 조언하고 지도하려면 많은 시간이 필요하다. 초급 관리자가 교육받은 내용을 완전히 이해하고 몸에 배도록 만들 때까지 □지도 - 실행 - 피드백□의 과정을 되풀이해야 하기 때문이다. 그러나 대부분의 기업이 이러한 노력과 성과에 대해 보상을 해주지 않으며, 그런 노력을 등한시한다고 처벌하지도 않는 실정이다 보니 2단계 관리자들 가운데 상당수가 지도 및 조언에 시간을 투자하고 싶어 하지 않는 것이 현실이다.

3단계 : 초급 관리자의 관리자에서 영역전담 관리자로

3단계 리더십 전환점은 전 단계 관리자의 일과 크게 다른 것이 없어 보이지만 속을 들여다보면 엄청난 도전이 기다리고 있다. 자신이 뜻하는 바가 일선 실무자들에게까지 전달되려면 아래로 두 단계의 관리자층을 거쳐야 한다. 따라서 새로운 의사소통 능력을 계발해야 한다. 그에 못지않게 중요하고 어려운 일은 자신이 겪어보지 않은 기능 분야도 함께 관리해야 한다는 사실이다. 이는 자신이 알지 못하는 부분들을 이해해야 할 뿐 아니라 전체적인 차원에서 각 부분이 차지하는 의미까지 제대로 파악해야 한다.

영역전담 관리자는 여러 영역을 두루 관리하는 사업총괄 관리자에게 업무를 보고해야 하는데 그러자면 다른 영역들의 관심과 욕구도 고려해야 한다. 이 영역전담 관리자 단계에서 중요한 두 가지 능력은 다른 영역들과 협조를 하면서도 회사의 목표라는 거대 논리에 맞춰 자신의 영역이 필요로 하는 자원을 합당하게 분배받는 것이다. 또한 훌륭한 전략가가 되어야 하는데 자신이 관리하는 영역뿐 아니라 회사 전체의 목적 달성을 위해 자신의 영역이 한 부분으로서 제 기능을 수행하게 하기 위해서이다. 시간관리 면에서 보면 다른 영역전담 관리자들과 함께 회사 전체의 목적 달성을 위한 회의에 가장 많은 시간을 할애해야 한다. 따라서 순전히 자신의 영역을 돌보는 일에만 시간을 쓸 수 없으므로 그런 일은 직계 부하직원인 초급 관리자의 관리자들에게 어느 정도 위임해야 한다.

이 단계에서는 관리자로서의 원숙함이 두드러지게 요구된다. 관리자로서 원숙하다는 것은 그의 생각과 행동이 자기 영역만을 생각하는 차원에서 벗어나 전체의 한 부분으로서 자기 영역을 이끌어 가는 것을 뜻한다. 또 관리자로서 장기적이고 폭넓은 사고를 갖춘다는 의미이기도 하다. 영역전담 관리자에게는 자신의 영역을 위해 장기적이고, 미래지향적이며, 영역 기능의 수준을 예술의 경지까지 끌어올리는 전략을 수립하는 일이 가장 까다롭게 느껴진다. 이들 관리자는 자신이 관리하는 영역이 경쟁 기업의 영역보다 경쟁력을 갖추도록 창의적인 전략을 수립해야 한다. 구체적인 방법은 보다 혁신적인 제품을 설계하거나 새로운 고객층을 발굴하거나 하는 등 여러 가지가 있을 수 있지만 이는 영역 전체가 하나가 되어 밀어붙여야 하는 일이다. 그러면서도 그것이 단기간의 경쟁 우위를 위한 것이기보다는 장기적이고 지속적인 경쟁 우위가 되도록 해야 한다.

4단계 : 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로

이 단계의 리더십은 관리자의 이력 중 가장 도전적이며, 보람도 크고 기업의 성패에 직결되는 영향력을 발휘한다. 사업총괄 관리자는 의사 결정과 관련하여 상당한 자율을 행사할 수 있으며, 리더십을 타고난 사람이라면 자유를 만끽할 수 있는 지위이다. 또 자신의 노력이 시장에서 분명한 성과로 나타나는 것을 목격할 수 있는 자리이기도 하다. 동시에 사람 자체가 현저하게 달라져야 하는 위치이다. 필요로 하는 업무 능력, 시간관리 능력, 업무 가치 등이 그 이전과는 아주 달라진다. 단지 전략적으로 사고하고 영역을 뛰어넘어 생각하는 것만으로는 충분하지 않다.

이전 단계에서는 각 영역들에 대해 이해하고 다른 영역들과 협조할 수만 있으면 되었지만 이 단계에서는 모든 영역을 하나로 통합해야 한다. 이 단계에서 가장 어려운 문제는 계획과 제안들을 사업영역의 관점에서, 그리고 장기적 관점에서 평가하고 분석하는 것이다. 이 단계의 리더로 성공하기 위해서는 결국 발상의 전환이 필요하다.

여기에서는 다른 어느 리더십 단계에서보다 더욱 새롭고 익숙하지 않은 책임이 맡겨진다. 이제까지는 한 가지 특정 영역에서 잔뼈가 굵어왔다면, 사업총괄 관리자 앞에는 새로운 영역이 펼쳐진다. 갑자기 익숙하지 않은 영역과 업무 성과에 대해서 책임을 떠맡게 된 것이다. 각기 다른 영역들을 관리할 줄 알아야 할 뿐 아니라 전에 없이 다양한 분야의 사람들과 전문성을 살려 일해야 한다. 각각의 영역 특성에 예민한 감각을 키워야 하고 분명하고 효율적으로 의사소통을 해야 한다. 더욱 어려운 일은 미래의 목표와 현실적 욕구 사이에 균형을 유지하는 것이며 항상 더 나은 쪽으로 조합이 이루어지게 해야 한다는 것이다.

또 사업총괄 관리자는 이익, 시장점유율, 제품, 인력 등과 관련해 분기별 목표를 달성해야 하는 동시에 3~5년 후의 사업계획도 마련해야 한다. 장기적 사고와 단기적 사고의 균형을 찾는 이 역설적인 일이야말로 많은 사업총괄 관리자들의 고민이다. 이 단계 리더에게 중요한 역량 가운데 하나가 시간에 대한 새로운 개념 획득 및 관리인 이유가 바로 그것이다. 이 단계의 관리자는 여유를 갖고 되돌아보고 분석하는 방식으로 일해야 한다.

사업총괄 관리자가 이 단계의 리더십 특성에 완전히 적응하지 못하면 리더십 파이프라인이 급속히 막히게 된다. 이 단계 관리자들이 보편적으로 실패하는 예가 있는데 그것은 직원들의 역할을 무시하거나 제대로 평가하지 못하는 것이다. 재무․인력관리․법률 등 여러 지원 부서를 활력이 넘치게 통솔하는 일 또한 사업총괄 관리자의 중요한 책무이다. 사업총괄 관리자가 직원들의 기여도를 무시하거나 적절하게 평가해주지 않을 때 그들은 전심전력으로 일하지 않고 마지못해 일한다. 그만큼 그들은 사업총괄 관리자의 태도에 예민하다. 사업총괄 관리자는 영역전담 관리자가 개인적으로 그 영역에 대한 경험이 없을지라도 그들을 믿고 그들의 조언을 받아들이고 피드백을 수용해야 한다.

5단계 : 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로

하나의 사업을 성공적으로 관리해본 사람이라면 그룹 관리자가 하는 일은 개수만 몇 개 더 늘어났을 뿐 일의 성격 자체는 크게 달라질 것이 없다는 섣부른 판단을 한다. 이는 각 단계 리더십의 역량은 외적 기준으로도 알아볼 수 있다는 데에서 나온 생각이다.

사업총괄 관리자는 자신이 관리하는 사업의 성패를 중요하게 생각한다. 반면 그룹 관리자는 다른 사람의 사업이 성공하는 것을 중요하게 생각한다. 이것은 큰 차이이다. 일의 결과가 좋을 때마다 가장 좋은 몫이나 가장 큰 공을 자기 것으로 해야만 직성이 풀리는 사람이라면 이런 차이를 결코 이해할 수 없다. 다른 사람의 성공에 인색한 그룹 관리자는 자기 밑에서 일하는 사업총괄 관리자들에게 영감을 불어넣지도 못하고 지원도 하지 않을 것이다. 또는 질투에 눈이 멀어 권위적으로 그리고 독단적으로 행동할 것이다. 자신의 밑에 있는 사업총괄 관리자보다도 자신이 다양한 사업을 더 잘 관리할 수 있다고 생각할 것이다. 이런 그룹 관리자가 있다면 사업총괄 관리자의 리더십 파이프라인은 막혀버린다. 필요한 지원도 받지 못하는데다 권한마저 빼앗기게 되면 사업총괄 관리자는 아무 일도 할 수 없기 때문이다.

그룹 관리자의 단계에서는 네 가지 중요한 능력이 요구된다.

첫째, 자본 분배와 집행을 전략적으로 수행할 수 있어야 한다. 이것은 고도의 능력이 필요한 일인데 어떤 전략이 가장 성공 가능성이 높은지 판단하고 거기에 자본을 투자하기 위해 정확히 분석하고 올바른 시기를 택하고 기업의 목표와 합치시켜야 하기 때문이다.

둘째, 사업총괄 관리자를 양성하는 것이다. 그러기 위해 영역전담 관리자 가운데 누가 사업총괄 관리자로 적당한지 꾸준히 관찰하고 파악해야 한다. 그리고 새로 사업총괄 관리자가 탄생하면 끊임없이 조언과 지도를 해야 한다.

셋째, 제대로 된 포트폴리오를 구성할 수 있어야 한다. 이것은 사업 전략과는 격이 다른 것으로 인식의 전환을 필요로 한다. 새로 그룹 관리자가 된 사람은 다음과 같은 질문을 자신에게 던져 보아야 한다.

□내가 관리하는 이 사업들의 집합은 제대로 된 것인가? 어떤 사업을 추가하고, 어떤 사업을 중단하고, 어떤 사업에 변화를 추구해야 현재와 미래의 수익을 보장할 수 있는가?□

넷째, 그룹 관리자는 자신이 관리하는 사업들이 시장에서 살아남기 위해서 필요한 핵심적 요소들을 제대로 갖추고 있는지 냉철하게 분석할 수 있어야 한다. 근거 없이 낙관적으로 생각하는 대신 회사의 모든 자원을 객관적이고 세밀하게 평가하고 그러한 분석과 경험에 바탕을 두고 정확한 판단을 해야 한다.

이 단계의 리더십은 보다 총체적인 성격을 띤다. 필요한 능력을 모두 갖춘 사람은 많이 있을 수 있지만 자신이 다양한 잣대로 의사결정을 내려야 하는 사람이라는 사실을 의식하지 못한다면 완벽한 그룹 관리자라고 할 수 없다. 다양한 잣대를 가지고 의사를 결정한다는 의미는 여러 개의 사업을 관리하면서 순수하게 사업적인 요소만 고려해도 쉽지 않은 것이 사실인데 그 이외에도 사회, 산업계, 정부, 의례적인 행위와 같은 환경적 요인들까지 고려해야 한다는 것이다. 그룹 관리자의 업무 속성은 비중 있는 의사결정, 상당한 위험과 불확실성, 장기적 시간 개념 등으로 요약할 수 있는데 그들은 이런 속성들에 부합하는 마음가짐을 갖추고 있어야 한다. 또 배당이나 주가 등 투자자들의 기대에 대해서도 늘 인식하고 있어야 한다. 또 총체적인 시각이 필요한 위치이므로 한 분야의 전문가처럼 하나의 영역이나 특정 사업만을 중요하게 생각하는 시각은 반드시 버려야 한다. 될 수 있는 한 폭넓고 다양한 시각을 배양해야 한다.

6단계 : 그룹 관리자에서 기업 관리자로

최정상에서 리더십 파이프라인이 막혀버리면 그 부정적 영향은 전체 리더십 단계에 파급된다. 6단계의 리더십 전환점을 모두 거치지 않고 한두 단계를 건너뛴 CEO는 자신에게 직접 업무보고를 하는 직계 관리자들은 물론 그 이하의 모든 직원들까지 제 역할을 못하게 할 가능성이 많다. 다른 관리자들을 제대로 계발시키지 못할뿐더러 자신이 해야 할 많은 책임도 수행하지 못한다.

6단계 리더로 적응하는 과정에서 중요한 것은 실제적이며 실질적인 기능이나 지식을 획득하는 것이 아니고 올바른 업무 가치를 갖추는 일이다. 그룹 관리자가 다양한 잣대로 의사결정을 내리는 사람이라면 기업 관리자는 한 발 더 나아가 자신의 위상을 파악해야 한다. 장기적인 비전을 갖추어야 함은 물론이고 장기적인 전략이 분기별 활동과 조화를 이룰 수 있는 운용 체계를 확립하고 지휘해야 한다.

기업 관리자로서 여러 가지 대안을 비교하여 취사선택하는 의사결정은 정신적으로 상당한 부담감을 주지만 그 일은 그들에게 즐거움을 주기도 한다. 기업 관리자는 또 외부의 동향을 민감하게 감지하고, 기업 외부의 여러 가지 환경요인을 주도적으로 관리해야 한다. 이 또한 기업 관리자인 CEO가 고통과 즐거움을 함께 느낄 수 있는 일이다.

기업 관리자는 CEO로서 자신의 주요 업무가 연간 서너 가지 사안에 대한 의사결정을 내리는 것이라는 사실을 확실히 깨달아야 한다. 그 서너 가지 의사결정을 무엇보다 중요하게 생각하고 거기에 집중해야 한다. 그룹 관리자와 달리 기업 관리자는 기업의 비전을 세워야 하며 단순히 기업이 돌아가게 하는 대신 세계 시장을 생각해야 한다. 기업 관리자는 지엽적인 사안들은 아래 단계의 관리자들에게 믿고 맡기는 대신 전체적인 문제에 초점을 맞추어야 한다.

또한 기업 관리자는 자신의 휘하에 있는 사람들 중 야심차고 걸출한 능력을 갖춘 사람을 고르고 또 그렇게 되도록 계발해야 한다. 그들 가운데 누군가 자기 자리를 탐내고 언젠가 자기를 밀어낼 수도 있다는 사실을 알면서도 그들과 한 팀이 되어 일할 수 있어야 한다. 또 이 단계 리더는 다양한 의사소통 기술을 활용하여 기업 내 모든 직원들에게 영감을 불어넣을 수 있어야 한다.

CEO의 자질은 오랜 기간 다양한 경험을 통해서만 습득할 수 있다. 그런 자질을 계발하기 위해서는 오랜 기간에 걸쳐 여러 가지 전문 지식이나 기능 등을 습득할 수 있는 일을 제대로 선정해 맡김으로써 경험을 쌓도록 해야 한다. 그런 과정에 지도와 조언도 중요한 역할을 하겠지만 무엇보다 필요한 것은 충분한 시간과 경험, 그리고 제대로 위임된 일이라고 할 수 있다.

리더십 파이프라인이 모든 리더에게 주는 혜택

리더십 파이프라인을 구축하는 일은 그렇게 하자고 말만 하거나 가이드에 제시된 대로 사람을 뽑고 직함만 붙여준다고 해서 되는 것이 아니다. 조직 내 다양한 계층 사람들의 행동 변화가 따라야만 가능한 일이다. 특히 조직에서 윗자리에 있는 사람들의 행동 변화가 필수적이다. CEO, 그룹 관리자, 사업총괄 관리자들은 전문지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무 가치를 냉정하게 검토해 보아야 한다.

기업 내 지위 고하를 막론하고 누구라도 파이프라인 모델의 관점에서 생각하고, 그에 대해 대화를 나누고, 취해야 할 행동에 대해 파악하면 그 기업에는 인재들이 넘치게 된다. 그 과정에서 자신은 물론 남들에게도 파이프라인 모델의 탁월성과 실효성을 납득시킬 필요가 있다.

지금까지 논의한 6단계의 리더십 전환점과 각 단계에 수반되는 전문지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무 가치는 신성 불가침한 법칙이 아니다. 기업의 환경을 고려하여 어떤 부분은 융통성 있게 변형, 활용해야 할 필요가 있다. 어떤 기업은 5단계로 구분하는 것이 현실적이고, 또 다른 기업은 7단계로 나눈 것이 더 좋을 수 있다. 기업의 특수한 조직과 독특한 문화를 고려하여 파이프라인 모델을 적극 수정, 활용할 것을 권한다.

리더십 파이프라인의 최대 가치는 신생 기업이라면 처음부터 도입하여 활용할 수 있고, 기존 기업들은 리더십의 기본 틀을 제공받을 수 있다는 것이다. 세월이 가면 6단계 전환점에 변화가 생길 수도 있다. 전자상거래가 거의 모든 기업에 영향을 미치고, 또 다른 많은 기업 환경의 동향이 변하면서 기업들은 기업의 정체성에 대해 그리고 사명에 대해 자문하지 않으면 안 되게 되었다. 그런 상황에서 리더십 경로는 자연히 변할 것이다. 그렇다고 해도 리더십 파이프라인이 주장하는 메시지 자체는 세월이 가도 변치 않는 것이기 때문에 리더십 파이프라인 모델은 여전히 유용한 리더십 계발 도구로 남게 될 것이다. 즉, 리더십에는 몇몇 단계가 있는데 각 단계마다 필요로 하는 전문 지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무 가치가 다르다. 또 보다 중대한 책무를 떠맡거나, 기업에 미치는 영향력이 큰 자리로 나아가는 리더일수록 그 이전에 거쳐야 하는 단계들을 건너뛰어서는 안 된다. 그럴 경우 그 지위에서 무능한 사람이 되어 실패하는 동시에 전체 리더십 파이프라인을 막아버리는 우를 범하게 된다.

이 원칙만 잊지 않는다면 어느 기업이나 내부 인재들을 계발시켜 최대의 리더십 역량을 발휘하게 함으로써, 현재의 기업 활동을 지속적으로 영위함과 동시에 미래에 대비할 수 있을 것이다.

Session C

GE의  리더육성  체계

* Session C 인사회의 목적

1. 조직의 효율성과 변화를 위한 계획을 검토한다.

2. 최고의 경영진의 업무 수행과 승진 가능성, 개발 요구 등을

검토하고, 이에 대해 피드백을 제공한다.

3. 핵심 관리직을 위한 계획과 지원 방안을 검토한다.

4. 잠재역량이 뛰어난 핵심인재를 조기에 발굴하고, 이에 대한

개발계획을 수립한다.

5. 주요 기업/비지니스 메시지에 대해 특별한 관심을 기울인다.

널리 알려진 바와 같이 GE는 직원에 대한 교육을 중시하는 대표적 기업이다. 전세계 GE직원은 국적, 인종, 성별, 나이에 관계없이 모두 동일한 인사체계로 움직이고 있으며, 리더 교육훈련과정도 동일하다.

교육과정은 초급 리더(Emerging Leader), 신임(New Leader), 중급(Developing Leader), 고급(Advanced Leader), 임원(Executive Leader) 등 단계별로 필요한 핵심역량과 Skill을 연마하는 프로그램을 제공하고 있다.

이러한 잭 웰치의 리더십 교육에 태도는 GE의 인사회의에 잘 드러나 있다. 그는 재임 기간 중에 매년 GE의 인사회의를 직접 주재한 것으로 유명하다. 매년 4월 시작되어 한 달 가까이 진행되는 이 회의는 '세션 C'(Session C)라는 이름으로 잘 알려져 있다. 30만 명이 넘는 직원과 약 4,000명의 고위 관리자를 거느린 세계적인 기업의 최고경영자로서 한 달이라는 시간을 하나의 활동에 온전히 쏟아 붓는 것은 대단한 투자라 할 수 있다. GE와 잭 웰치가 인재를 얼마나 중요하게 여기는지를 보여주는 대목이다.

섹션 C의 목적은 인력을 평가하고 최고의 비즈니스 리더를 발굴하는 것으로, 모든 사업부를 대상으로 진행 된다. 섹션 C는 4월에 열리지만, 사전 준비는 사업부 별로 1월부터 시작되어 3개월 간 철저한 준비 과정을 거친다. 이 회의는 사업부가 위치한 현장의 사무실에서 개최하는 것이 원칙이고 각 사업부마다 하루 정도의 시간을 배정한다. 잭 웰치는 부회장을 비롯한 인사관리 임원과 함께 각 사업부의 책임자와 리더들을 만나는데, 회의는 아침에 시작하여 하루 종일 진행된다. 회의에서 다뤄지는 주요 내용은 다음과 같다.

* 사업부를 책임지는 임원들의 경력, 업무 수행 능력, 승진 여부, 장점 및 약점 등을 검토하고 이에 대해 피드백을 제공한다.

* 핵심 인재를 위한 계획과 지원 방안을 검토한다.

* 잠재 역량이 뛰어난 핵심 인재를 조기에 발굴하고, 이에 대한 개발계획을 수립한다.

* 내부에 혁신을 일으키는 주요 이니셔티브와 이것을 주도적으로 이끌고 있는 사람을 검토한다.

잭 웰치가 인재에 대해 가장 중요하게 생각하는 것은 ‘능력의 차이’이다. 잭 웰치는 ‘능력의 차이가 곧 모든 결정의 기준’이라고 생각했다. 그는 이것을 차별화’(Differentiation)라고 불렀다. GE와 잭 웰치는 인재를 잘 평가할 수 있는 방법을 찾기 위해 노력했고, 그 결과 ‘활력 곡선’(vitality curve)이라는 구체적인 도구를 개발했다. 활력 곡선은 종모양의 곡선으로 GE의 모든 직원을 ‘A등급’(상위 20%), ‘B등급’(중위 70%), ‘C등급’(하위 10%) 이렇게 세 등급으로 분류하는 것이었다.

GE에서는 매년 모든 사업부로 하여금 그들의 수석 임원들을 평가하여 서열을 결정하도록 했다. 이런 일을 하는 기본적인 목적은 사업부 책임자들의 리더십을 차별화하는 것이었다. 사업부 책임자들은 자신의 부서에 속해 있는 직원들을 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 나누어 평가해야 했다. 만일 어떤 사업부의 직원 수가 20명이라면 상위 20%(A등급)에는 4명이 속하게 되고 중위 70%(B등급)에는 14명, 하위 10%(C등급)에는 2명이 분류되는 것이다. 이런 식으로 잭 웰치는 활력 곡선을 활용하여 직원들을 A, B, C 등급으로 분류하였다. A등급의 사람들은 B등급의 사람들에 비해 두 배에서 세 배 이상의 급료를 받는다. 또한 A등급의 사람들에게는 많은 양의 스톡옵션이 부여된다. 이것은 그들을 놓치지 않겠다는 회사의 기본적인 의지의 표현이었다. 잭 웰치의 표현을 빌리면, ‘A등급의 사람을 잃는 것은 죄악’이고 ‘철저한 관리로 그들을 잃는 일이 없도록’ 하는 것이 중요하다. 실제로 회사로부터 철저한 애정과 관리를 받게 되는 A등급 직원 중 GE를 그만두는 비율은 1%도 되지 않는다. 이에 비해 B등급의 사람들에게는 그 해의 노고를 치하하는 고정적인 임금 인상이 있을 뿐이다. 그러나 만약 그들이 없으면 회사는 정상적인 비즈니스 활동을 할 수 없게 된다. GE에서 B등급의 직원들은 기업의 중추적인 역할을 하므로 이 등급의 사람들 중에서도 60% 내지 70% 정도는 스톡옵션을 받는다. 마지막으로 C등급의 사람들은 아무것도 받지 못한다. 잭 웰치는 C 등급의 사람들은 맡은 바 업무를 수행할 능력이 없으며, 다른 사람들에게 활력을 주기 보다는 의욕을 상실시키는 경향이 있다고 생각했다. 일반적으로 하위 10%에 속하는 직원들이 회사를 떠나는 것이 원칙이다.

10%를 선정한다는, 어떻게 보면 잔인할 수도 있는 제도에 대해 잭 웰치는 다음과 같이 말했다.

“내가 생각하는 잔인하고 거짓된 친절은 바로 스스로 더욱 발전하기 위해 노력하지 않는 사람을 회사에 계속 붙잡아 두는 것이다. 진정으로 잔인한 것은 그들이 나이가 들어 직업을 선택할 수 있는 기회가 줄어들고, 자녀들이 성장하여 교육비가 엄청나게 늘어날 때까지 기다렸다가 그때서야 회사를 그만두게 하는 것이라고 생각한다.

활력 곡선이 잔인한 것이라는 생각은 그릇된 논리와 그릇된 친절로 가득 찬 사회적인 분위기에서 생겨난 것이다. 왜 대학을 졸업하면 그 후의 성과에 대해서는 평가를 하지 않는단 말인가?”

섹션 C에서는 활력곡선을 활용한 ‘인재 평가’와 함께 ‘인재 육성’도 중요하게 다룬다. 특히, 높은 잠재력을 갖고 있는 직원들에게 특별한 관심을 쏟는다. 섹션 C에서 잠재력이 큰 직원들은 최고경영진으로부터 각자 지도자(mentor)를 배정 받게 된다. 이런 지도 프로그램은 제품을 개발하는 방법과 유사하다. 큰 잠재력을 가진 지도 대상자(mentee)들은 제품에 해당되고, 그들의 지도자들인 최고경영진들은 제품을 개발하는 책임을 지게 된다. 지도자는 자신의 지도 대상자를 A 등급 수준으로 끌어올리든지 아니면 새로운 지도 대상자를 찾아야 한다. 지도 대상자는 인재 육성의 성공 정도에 따라 자신의 리더십을 평가 받게 된다. 섹션 C의 과정을 대략 훑어만 봐도 GE와 잭 웰치가 얼마나 철저하게 인적 자원을 평가하고 관리하는지를 알 수 있다.

주요 사업부를 대상으로 한 달간의 인사회의(Session C)가 마무리되면, 7월에는 두 시간 동안의 화상 회의를 통해 인사회의에 대한 점검(Session C follow-up)을 실시하고, 11월에 열리는 2차 인사회의(Session C-IIs)에서는 4월에 상정되었던 인사 관련 사안들이 최종적으로 확정된다. 이것이 GE의 공식적인 인사관리의 주요 과정이다.

□ 교육과 현장 연동이 특징

비즈니스 성과 달성에 리더십이 중요한 요소로 떠오른 1980년대, 당시 GE의 회장이었던 잭 웰치 회장은 크로톤빌 연수원을 중심으로 본격적인 리더십 프로그램을 개발, 시행했다.

기존의 리더십 개념을 극복하는 다양한 리더십 프로그램을 개발한 이 프로그램은 대략 5가지로 요약할 수 있다.

우선 경력가속화 (Career Acceleration)의 과정이다. 단어에서 유추할 수 있듯 직원들의 경력과 능력을 조기에 향상시키는 제도다.

FMP, IMLP 등 리더십 프로그램, 전세계 GE의 사업장을 철저하게 감사하는 글로벌 감사요원(Corporate Audit Staff)제도, 6시그마 품질 요원 자격, 그리고 전사적으로 실시하는 특정 이니셔티브 추진 요원 등을 통해 직원들의 능력을 단기간에 향상시키는 것이 목표다.

둘째는 글로벌 경험이다.

책상머리에서 도표를 분석하는 능력과 더불어 해당국가에서 직접 근무기회를 갖는 것 역시 중요하다. 이 기회를 제공함으로써 글로벌 시장을 분석하는 시각을 구체화 시킨 것이다. 또, 다양한 업무에 대한 경험을 쌓게 한다.

셋째, 코칭(Coaching)이다.

경영자를 비롯 경험 많은 직원을 멘토(Mentor)로, 인재양성대상자를 멘티(Mentee)로 지정하여 멘티의 업무 능력 향상과 네트워크를 제공하는 멘토링 프로그램이 활성화 돼있다.

또, 직원들의 리더십을 향상하기 위해 특정 사업부문과 기능에 국한되지 않고 리더십 향상기회를 경험할 수 있는 리더십 포럼, 고위경영진들과 Hi-potential 및 특정 이니셔티브를 추진하는 직원들 사이에 솔직하고 개방적인 대화로 리더십을 향상시키는 라운드 테이블 등은 GE만의 강점이다.

넷째, 스트레치(Stretch)다.

동기부여를 통해 개인의 자발적인 의지로 창의적 능력을 극대화시켜 자신이 달성할 수 있는 직무와 목표를 최고로 확장하게 함으로써 인재의 잠재 능력을 개발한다.

다섯째, 사업 부문간 순환 근무다.

GE는 11개의 서로 다른 사업부문에 근무 기회를 제공한다. 산업과 지역 및 제품과 서비스 등에 대한 폭 넓은 경험을 제공함으로써 원만한 상호 커뮤니케이션을 바탕으로 업무를 추진할 수 있는 합리적 리더가 되기 위한 기반을 제공한다. 한편, GE는 중역 이상을 대상으로 하는 교육의 경우 반드시 미국에 있는 ‘크로톤빌 연수원’에서 실시하고 있다.