16 LG주간경제 2007 1 10 기업 혁신의 엔진으로‘고객만족경영’ 이 화두가 되고 있다. 최근 한국능률협회 조 사에 따르면, 국내 기업 최고경영자들이 생 각하는 경영혁신의 핵심 키워드가‘고객만 족경영’인 것으로 나타났다. 향후 전개할 경영혁신 방향 역시‘고객만족’이라고 응답 하였다. 실제로 많은 기업들이 자사의 제품 과 서비스에 대한 고객의 만족도를 높이기 위한 다양한 활동을 벌이고 있다. 하지만, 모든 고객에게 100% 만족을 주는 제품과 서비스란 있을 수 없고, 고객의 불만은 필연 적으로 발생하기 마련이다. 많은 기업들이 고객만족을 외치고 있지만 고객들의 불만 이나 나쁜 경험을 바로 잡으려는 노력은 상 대적으로 부족한 실정이다. 고객 불만 관리의 중요성 와튼 스쿨이 2005년 크리스마스를 전후로 쇼핑을 한 미국 소비자 1,186명을 대상으로 실시한「2006 불만 고객 연구 보고서」에 따 르면 고객 100명이 불만을 느끼면 32~36 명의 고객이 같은 매장에 방문하지 않는 것 으로 나타났다. 불만을 느낀 고객 가운데 직 접 기업에 항의하는 고객은 6%에 불과했 다. 반면에 불만을 참지 못하고 친구, 가족, 동료에게 적극적으로 알리는 고객은 31%에 달했다. 31%의 고객 중 8%는 1명에게, 또 다른 8%는 2명에게 자신의 나쁜 경험을 알 렸고, 78%는 3~5명, 나머지 6%는 6명 이 상에게 험담을 늘어놓는 것으로 밝혀졌다. 결과적으로 불만 고객 100명 중 31명이 적 어도 90여명에게 불만을 전파하는 것으로 나타났다(<그림 1>) 참조). 또한, 조사 대상 가운데 절반이 한 번 이상 나쁜 경험을 했 고, 평균적으로는 한 번 쇼핑에 3번 정도의 불만을 느낀 것으로 나타났다. 고객들의 불만이 잠재 고객 상실로 이 어지는 것은 불만 사례가 전해지는 과정에 서‘입소문’이 눈덩이처럼 불어나기 때문이 다. 대개 나쁜 입소문은 실제 보다 과장되게 전해지기 마련이다. 보다 중요한 사실은 불 만을 기업에 통보하지 않는 고객들이 훨씬 많다는 것이다. 이는 기업들이 자칫 잘못하 면 고객 불만을 인식하지도 못한 채 기존 고 객뿐만 아니라 잠재 고객들까지 잃게 될 수 도 있다는 것을 의미한다. 고객 불만의 원인 고객 불만의 원인은 크게 제품 자체의 문제, 서비스의 문제, 고객 자신의 문제로 분류할 경 영 정 보 고객 불만 관리의 성공 포인트 박천규 선임연구원 jcpark@lgeri.com 모든 고객에게 100% 만족을 주는 제품과 서비스란 있을 수 없고, 고객의 불만은 필연적으로 발생하기 마련이다. 기업이 고객의 불만을 어떻게 관리하느냐에 따라 고객을 붙잡을 수도, 또 다른 불만 고객을 양산할 수도 있다. 선진 기업의 사례들을 중심으로 고객 불만 관리의 성공 포인트를 살펴보자. LG주간경제 2007 1 10 17 수 있다. 고객 자신의 문제야 어쩔 수 없겠 지만 제품과 서비스 차원의 문제는 개선의 여지가 있는 부분이다. 미국 품질관리학회 의 조사에 따르면 고객 이탈 사유 1위가 고’ 객 접점에서의 서비스 문제’로 나타났다. 응답 고객 중 68%가 기업의 서비스 품질에 불만을 느끼고 있다는 것이다. 제품 자체에 대한 불만은 14%에 불과했다. 고객 불만을 초래하는 가장 큰 원인이 직원들의 고객 응 대 과정에서 비롯되는 것으로 조사된 것이 다. 즉, 서비스 직원의 불친절한 응대, 규정 만 내세우는 안내, 업무 처리 미숙, 타 부서 로 책임 회피 등으로 인한 고객 불만이 가장 많은 것으로 나타났다. 한국능률협회의 국 내 소비자 품질 지수 조사에서도 비슷한 결 과가 나온 바 있다. 그렇다면 왜 이런 결과 가 나왔을까? 필자가 참여했던 FGI(Focus Group Interview) 결과는 하나의 단초를 제공해 준다. 인터뷰 결과 고객의 불만은 처음엔 제 품의 문제로 시작된 경우가 대부분이었다. 하지만, 불만 요인을 해결하는 과정에서 직 원의 불친절한 응대 등으로 인해 많은 고객 들이 제품에 대한 불만은 잊어버리고 직원 에 대한 불만이 더 크게 쌓였던 경험을 얘기 한 바 있다. 문제는 앞서 와튼 스쿨의「2006 불만 고객 연구 보고서」결과와 같이 서비스에 대한 불만족을 경험한 고객은 테러리스트 가 되어 나쁜 구전을 양산한다는 것이다. 이 는 기존 고객의 이탈 및 신규 고객 확보의 어려움으로 이어진다는 것이다. 게다가 고 객 불만 관리의 실패는 궁극적으로 기업의 매출과 수익 감소로 이어지고, 직원들 역시 수입과 사기가 떨어져 결국에는 시장에서 퇴출 될 수도 있다. 즉, 기업의 잘못된 불만 관리가 고객과 기업, 그리고 직원들간의 부 정적인 연쇄반응을 일으켜 악순환의 고리 가 될 수 있다는 것이다. 고객 불만 관리에 대한 연구 결과들을 살펴보면 고객의 불만을 잘 해결하는 경우 고객과의 관계를 더욱 강화하고 고객의 충 성도를 높이는 기회가 될 수도 있다. 다시 말해 고객 불만 발생 시 만족스러운 문제 해 결이 고객만족도의 향상을 가져올 수도 있 다는 것이다. 결국은 기업이 고객의 불만에 어떻게 대응하느냐에 따라 고객을 붙잡을 수도, 또 다른 불만 고객을 양산할 수도 있 다. 선진 기업의 사례들을 중심으로 고객 불 만 관리의 성공 포인트를 살펴보자. 경 영 정 보 고객의 불만을 잘 해결하는 경우 고객의 충성도를 높이는 기회가 될 수 있다. 1명에게 전달 2명에게 전달 3~5명에게 전달 6명 이상에게 전달 불만족 고객 기업에 직접 항의 침묵 친구 가족 동료 등 에게 입소문 험담 8 8 78 6 6 31 63 <그림 1> 고객 불만의 확산 경로 (단위 : %) 자료 : 와튼 스쿨「2006 불만 고객 연구 보고서」, 한국경제신문 재인용 18 LG주간경제 2007 1 10 ● 고객 서비스에 대한 오만을 버려라 고객 불만 관리의 최대 적은 고객 서비스에 대한‘오만’이다. 실제로 기업들은 자신의 서비스 수준을 과신하는 경향이 있다. 경영 컨설팅회사인「베인앤컴퍼니」가 최근 전 세 계 362개 기업의 임원들을 대상으로 조사 한 결과, 응답자의 95%는“우리 회사가 고 객 지향적인 전략을 사용하고 있다”고 답한 것으로 나타났다. 또한 80%의 기업들은 자 신들이 경쟁사와 차별화된 우수한 제품과 서비스를 고객에게 제공한다고 믿고 있는 것으로 나타났다. 반면에 고객들의 인식은 기업들과 다르게 나타났다.“ 당신과 거래하 는 기업이 경쟁사보다 차별화되고 우수한 제품과 서비스를 제공하고 있느냐”는 질문 에 불과 8%의 고객들만이“그렇다”고 응답 한 것이다. 이처럼 기업들은 자신들이 생각 하는 자사 제품과 서비스의 수준과 실제로 고객이 인지하는 수준 간에 큰 차이가 존재 한다라는 사실에 주목할 필요가 있다. 한 때 미국 최대의 할인점이었던「K마 트」의 몰락 역시 고객 서비스에 대한 오만 에서 비롯되었다. K마트의 오만은 성의 없 는 고객 서비스, 불성실한 최저가격 보장 정 책, 이름뿐인 고객 중심 정책으로 이어졌다. K마트는 기본적으로 질 좋은 제품을 가장 저렴한 가격에 제공하겠다는 고객과의 약 속을 지키지 않았다. ‘우리는 당신이 원하 는 것을 가장 저렴한 가격에 제공하고 있 다’는 광고 메시지를 전달하면서 특별 할인 제도를 폐지했다. 오만한 경영진은 이 할인 제도 때문에 K마트 이미지가 싸구려 물건 을 파는 구멍가게 이미지로 전락할 수 있다 고 생각한 것이다. 게다가 직원들의 서비스 질도 엉망이었다. 국제경영 컨설턴트인 존 숄은“K마트가 광고와 매장 수리 비용의 10%만 직원 교육에 투자했다면 월마트와 계속 경쟁할 수 있었을 것”이라고 말한 바 있다. K마트가 고객 불만을 야기하는 서비 스 개선은 외면한 채 외형 확장에 치중하면 서 방만한 경영을 펼쳤음을 꼬집는 말이다. ● 고객 불만 관리시스템을 도입하라 고객 불만 관리의 핵심은 사전에 불만 요인 을 인지해서 조기에 제거하는 것이다. 그러 기 위해서는 시스템적으로 고객 불만을 식 별하여 원인을 분석하고 대응 방안을 수립 할 수 있도록 해야 한다. 또한 개선 사항을 정기적으로 모니터링할 수 있는 고객 불만 관리 체계의 구축이 필수적이다. 파나소닉 브랜드로 알려져 있는 마츠 시타는 실시간으로 고객 불만을 입수, 분석 하여 회사 경영에 적극적으로 반영하고 있 다. 마츠시타는‘VOC21’이라고 불리는 고 객 불만 관리 시스템을 통해 고객 상담 센터 나 수리 상담 센터로 접수되는 고객의 불만 을 실시간으로 통합하여 관리한다. ‘VOC21’시스템으로 접수된 고객의 목소 리는 고객 서베이 결과와 함께 경영진에게 전달되며, 상품 개발에 활용되고 있다. 무엇 보다 인지된 고객의 불만을 조기에 개선함 으로써 또 다른 고객의 불만을 예방하는 효 과를 거두고 있다. 최근 국내에서도 사소한 고객 불만이 기업을 위기로 내몰 수 있다는 인식이 확산 되면서‘소비자 불만 자율관리 시스템 경 영 정 보 고객 불만 관리의 핵심은 사전에 불만 요인을 인지해서 조기에 제거하는 것이다. 고객 서비스에 대한 오만을 버려라 고객 불만 관리 시스템을 도입하라 고객만족도와 직원 보상을 연계하라 「MOT(Moment of Truth)」를 관리하라 고객의 기대 수준을 뛰어넘어라 <그림 2> 고객 불만 관리의 성공 포인트 LG주간경제 2007 1 10 19 (CCMS: Consumer Complaints Management System)’을 도입하는 기업 들이 늘어나고 있다. 인터넷과 각종 미디어 의 발달로 소비자의 작은 불만이 회사에 큰 타격을 주는 사례가 잇따르고 있기 때문이 다. CCMS 제도는 과거 소비자들이 공정거 래위원회나 소비자보호원에 피해 사례를 신고해 불만을 해소해 오던 방식에서 앞으 로는 기업이 직접 고객의 불만에 대응하겠 다는 것이다. LG전자는 2006년 7월, 기존 의‘고객지원팀’을‘CCMS’팀으로 이름을 바꾸고 이 팀을 중심으로 CEO를 위원장으 로 하여 전 사업 부문이 참여하는‘CCMS 운영위원회’를 설치한 바 있다. LG전자는 CCMS팀과 운영위원회를 통해 사전에 자 율적으로 고객의 불만을 최소화하고, 부득 이하게 발생하는 고객의 불만과 피해에 대 해 신속하게 대응할 수 있는 체계를 구축하 고 있다. ● 고객만족도와 직원 보상을 연계하라 앞서 고객 불만의 가장 큰 원인이 현장 직원 의 무관심이나 무성의한 태도 등 서비스에 있다는 조사 결과를 제시한 바 있다. 이는 기업이 고객 불만을 관리하기 위해서는 현 장에서 직접 서비스를 제공하는 직원들을 어떻게 교육시키고, 동기부여 할 것인가가 매우 중요하다라는 사실을 반증하는 것이 다. 따라서, 고객 서비스 수준을 높이기 위 해서는 고객만족도와 직원들의 보상을 연 계시킬 필요가 있다. 미국 신용카드회사인「MBNA(Maryland Bank, National Association)」는 30 분 이내 현장 승인, 21초 이내 혹은 두번째 벨소리에 전화받기, 분실 및 도난카드의 24 시간 이내 재발급, 14일 이내 신규계좌 신 청 처리 등의 목표를 수립했다. 그리고, 수 립된 목표가 제대로 실행될 수 있도록 매일 이 목표들을 초과한 직원에 대해 별도의 보 너스 풀을 적립하도록 했다. 결과적으로 MBNA는 매일 목표치를 98% 이상 달성하 고 있다. IT 솔루션을 제공하는「시벨 시스템」 은 경영진 인센티브의 50%, 판매 인력 보상 의 25%를 고객만족지수와 연동시키고 있 다. 성과급을 곧바로 지급하는 대부분의 기 업들과는 달리 시벨 시스템은 판매 계약을 체결하고 1년 후 고객만족 결과가 확인된 다음에 인센티브를 지급한다. 이처럼 선진 기업들은 직원들에게 적절한 인센티브를 제공함으로써 직원들이 능동적으로 고객 불만을 해소하고 적극적으로 고객만족도 제고 활동에 나서도록 유도하고 있다. ●‘MOT(Moment of Truth)’를 관리하라 스칸디나비아항공의 CEO였던 얀 칼슨은 “100번의 고객 접점에서 99번 만족시켰더 라도 고객이 한 번 불만을 느끼면 고객의 종 합만족도는 0이 된다. 고객과 접하는 최초 의 15초에서 100-1=0이다”라고 주장하면 서 고객 접점 관리를 강조한 바 있다. 흔히 진실의 순간이라고 번역되는 ‘MOT(Moment of Truth)’란 현장에서 고 객과 접하는 최초의 15초를 의미한다. 얀 칼 슨은 현장에 있는 직원과 고객이 처음 만나 는‘15초’동안의 고객 응대 태도에 따라 기 업 이미지가 결정된다고 주장하였다. 결국 ‘15초’는 기업의 운명을 결정짓는 가장 소 중한 순간이며, 고객의 불만을 초래해서는 안 되는 순간인 것이다. 「CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하 라」의 저자인 니르말야 쿠마르 런던경영대 학원 교수는‘MOT’를 제대로 관리하기 위 해서는 현장 직원들에게 고객의 불만과 문 제를 해결할 수 있도록 권한을 이임해 주어 야 한다고 주장한다. 일례로 미국「노드스 트롬 백화점」직원들의 핸드북에 제시된 첫 번째 규칙은‘모든 상황에서 스스로 최선의 경 영 정 보 직원과 고객이 처음 만나는 15초 동안의 고객 응대 태도가 기업 이미지와 구매 여부를 결정한다. 20 LG주간경제 2007 1 10 판단을 하라’는 것이다. 복잡하고 관료적인 규칙 대신 고객의 이익만을 생각하라는 단 하나의 원칙만을 정하고 나머지 사항에 대 해서는 직원들 스스로 결정하게 한 것이다. 고객 서비스에 대한 노드스트롬의 차별화 된 원칙은 많은 일화를 남겼다. 세일 기간이 끝나 바지를 구매하러 온 고객에게 현장 직 원이 같은 바지를 다른 백화점에서 정가로 구매하여 세일 가격으로 제공한 사례나 무 조건적인 반품 원칙은 고객 서비스에 대한 노드스트롬의 철학을 대변해 준다. 국내 일부 기업들도 이른바‘미스터리 쇼퍼(Mystery Shopper)’제도 등을 이용하 여 불시에 고객으로 위장한 암행어사 성격 의 고객 서비스 감사팀을 현장에 파견함으 로써 직원들의 친절도 및 서비스 수준을 주 기적으로 모니터링하고 있다. 철저한 ‘MOT’관리가 고객 불만 관리의 성공 요소 중 하나이기 때문이다. ● 고객의 기대 수준을 뛰어넘어라 한편, 고객의 기대를 뛰어넘는 서비스로 고 객을 감동시킴으로써 고객의 불만을 줄이는 적극적인 방법도 있다. 통상 고객의 기대 수 준을 뛰어넘는 일은 매우 어려워 보인다. 대 부분의 기업들은 고객의 기대 수준을 맞추 는 것도 쉽지 않다고 말한다. 하지만, 실제로 는 아주 사소한 아이디어 하나로, 또는 경쟁 사가 제공하지 않는 서비스를 제공함으로써 고객에게 감동을 주는 사례도 적지 않다. 월마트에 이어 미국 대형 마트 시장에 서 2위를 달리고 있는「타깃」은 마트를 찾 는 고객들에게 저렴한 가격 외에 신속한 쇼 핑이라는 새로운 가치를 제공하였다. 고객 의 빠른 쇼핑을 위해 계산대에 줄이 길게 늘 어서지 않도록 추가 계산원을 즉시 투입하 도록 한 것이다. 계산을 위해 기다리는 줄이 줄어들면서 고객들은 쇼핑 시간을 단축할 수 있었을 뿐만 아니라 보다 넓은 공간에서 쇼핑할 수 있게 되었다. 결과적으로, 타깃은 고객을 생각하는 대형 마트로 확고한 브랜 드 이미지를 구축해 경쟁사와의 차별화에 성공할 수 있었다. 불만 고객을 충성 고객으로 평소에 아무런 문제를 느끼지 못하는 고객 은 일반적으로 10% 정도의 재구매율을 보 이지만 불만을 말하러 온 고객에게 진지하 게 응대할 경우 불만 고객의 65%가 다시 해 당 기업의 제품과 서비스를 이용한다고 한 다. 기업들은 차별화된 고객 불만 관리를 통 해 소비자들의 부정적인 인식을 긍정적으 로 바꿈으로써 해당 기업과 제품에 대한 불 만 고객을 충성 고객으로 바꿀 수 있도록 노 력해야 할 것이다. 경 영 정 보 사소한 아이디어 하나, 경쟁사가 제공하지 않는 서비스 하나가 고객에게 큰 감동을 줄 수 있다. www.lgeri.com 미국 대형 마트 시장에서 2위를 달리고 있는 타깃은 차별화된 고객 서비스로 월마트의 아성을 위협하고 있다.